盈利重于扩张: 数字业务领导力面临的巨大挑战

巨大的转变

关注点向利润的转变将对每一个经营企业的人产生影响，无论是 B2B 还是 B2C。部分企业已经受到了一定的影响。不过，我们更期待的结果是，当这种转变持续数年之后，他们发现当前的自己只看到了冰山一角。随着时间的推移，周期性最强的行业已经习惯了这些变化，但对于大多数基于在线业务模式的公司而言，这种变化前所未有。

电子商务和数字领域的竞争已经从人人都愿意投资、敢于投资的基本竞争阶段发展至更加注重赢得消费者偏好的成熟阶段。现在，我们看到的正是这一逐渐向更高阶段的迈进，这一阶段的发展重点是客户体验、客户终身价值、业务流程优化和可持续发展。

这种的大规模转移实际上非常简单，可以用五个限定范围来进行描述：

1) 关注点从发展的可扩展性到盈利能力

多年来，企业一直在寻求大规模的可扩展性，以加快发展速度。但现在，所有公司都需要通过关注核心流程和必要成本来实现盈利增收。这比仅仅运用 “可扩展性推动发展 ”的思维方式更为深刻。它需要一种精益求精的思维；一种以前在追求增长时曾被模糊或忽视的思维。这是一项艰巨的挑战，对很多人来说，它也并不像寻找增长的可扩展性那样“有趣”。

2) 从吸收新客户到留住老客户

留住一个老客户比获取一个新客户更划算、更简单，这一点大家可能都很清楚。近年来，获取新客户的成本大幅增加，而从盈利的角度来看，失去一个老客户的替代成本也在增加，这就导致在获取新客户之前同时留住老客户的紧迫性也在不断增强。说实话，忠诚度并不是一个能让人一直坚守的主要动因，在数字领域，通过用忠诚度来留住客户的举措也很有限。未来，留住老客户和提高用户的忠诚度将变得至关重要。

3) 从多多益善到可持续发展

自互联网和多方媒体渠道诞生以来，持续增长一直是一种范本。更多的内容、更多更好的媒介（高质量图片和视频）、更多的触点和更多的数据。从根本上来说，促进增长的举措无处不在。这增加了我们发送的数据量，也增加了大多数组织的复杂性。为了更好地实现未来的可持续发展和增加企业的盈利能力，少而精必须成为常态。

4) 从开始到结束

通常情况下，企业面临的最大问题是不知从何入手，这导致了几乎无休止的数字化战略和转型。虽然多项研究表明，他们中的大多数都以失败告终了，但从利润的角度来看，这种情况将发生翻天覆地的变化，因为新的模式将重点关注 "停止什么"，同时对单个商业案例进行更严格的审查。越少的反而是越好的，引入的许多边缘计划的影响几乎聊胜于无，尤其是如果这些计划并不是公司优先考虑的关键性任务。在整个组织中，"少 "将成为常态，大多数组织将会即刻受益。

5) 从迅速涌现到高度敏感

通常情况下，公司在业务模式和技术领域都会如雨后春笋般涌现，因为这一切都能创造增长。然而，通过多种集成和自定义逻辑以及技术栈如雨后春笋般涌现，迫使许多公司不得不循规蹈矩。但是，在我们现处的高度动荡的环境中，敏捷性比以往任何时候都更成为成功的关键。这最终意味着企业需要清理业务模式和技术栈，去除其迅速发展。有了这一举措，它们就能更加灵活地应对市场变化。不过，这确实很难，因为许多流程和常规的拆除都必须付诸行动。

但其中最大的挑战是领导力挑战。

未来领导力的转变

如果你同意未来领导力的转变，那么接下来面对的将是更大的挑战。首先，在大多数组织中，数字原生代是数字劳动力的主要组成，他们从未尝试过增长发展以外的任何事情。其次，围绕发展模式建立起来的文化已经在数字化组织和职能部门中形成。而众所周知，文化和习惯的粘性非常大。这两项挑战都要求领导力发生重大转变。

在数字化业务运营中，有四个核心领导力的挑战需要解决和讨论： 精益型领导力、激励型领导力、掠夺型领导力以及可持续型领导力。

作为领导者，最切合实际的解决方案是从危机管理方法中寻找灵感。纽约大学斯特恩商学院教授斯科特-加洛韦（Scott Galloway）以此方法而闻名于世，他强调，只需记住三件事：

1. 承认问题
2. 高层承担责任
3. 极力纠正

我们所描述的情况显然不同于巨大的紧急危机情况。但要遵循的方法是相同的。认识到问题所在，凭借自己的经验，以领导者的身份带头解决问题，并在解决此问题上花费大量的时间，这样才能将问题攻克。

点击此处阅读全文，作者为 Valtech 战略副总裁 Carsten Pingel 和 Enterspeed 首席执行官 Toke Lund。