A evolução da transformação digital na manufatura B2B

No mundo da manufatura B2B tradicional, a promessa de criação de valor digital tem sido um foco gerencial há mais de uma década. No entanto, a jornada e os resultados nessas empresas têm sido diversos e, para muitos, um tanto decepcionantes. Neste artigo, argumentamos que, à medida que o digital se torna uma parte cada vez mais integrante do core business da maioria das empresas B2B, o modelo operacional deve ser revisto. 

As empresas B2B devem revisar seu modelo operacional com base no seguinte:  

• À medida que o digital se torna parte integrante do core business, o modelo operacional deve ser revisto em conformidade.  
• Quando bem-sucedido, o modelo operacional digital impacta o modelo operacional de negócios, e as linhas entre os dois se confundem. Para empresas digitalmente maduras, essa distinção faz pouco sentido.  
• Uma organização reage à mudança como um sistema imunológico a um vírus. O modelo operacional, se bem-sucedido, pode atuar como a vacina.  

Vamos mergulhar na evolução da transformação digital na manufatura B2B através destes 4 aspectos:  

1. A evolução da digitalização B2B  
2. Lições aprendidas  
3. Arquétipos da adoção digital  
4. Componentes de Modelos Operacionais de Sucesso  

Para obter uma compreensão mais profunda, vamos começar analisando o contexto da digitalização no B2B.  

O contexto da digitalização B2B  

Na manufatura B2B, a transformação digital tem sido uma jornada complexa. Ao contrário das empresas nativas digitais ou SaaS, de onde vieram muitas das melhores práticas em transformação digital, os fabricantes B2B tradicionais enfrentam um legado e foco operacional únicos. Sua receita depende de produtos físicos, com extensas operações envolvendo produção, cadeias de suprimentos e armazéns. Isso influencia a estrutura organizacional, o banco de talentos, as culturas e os processos bem estabelecidos. O ditado "sempre fizemos assim" dita a tomada de decisões e a ótica por meio de sistemas profundamente arraigados que moldam as operações diárias e o local de trabalho.  

Esses sistemas englobam não apenas a infraestrutura tecnológica, mas também as estruturas informais de incentivo que definem a cultura da empresa. A maioria dos fabricantes teve uma cultura empreendedora em algum momento. Mas, à medida que se tornaram empresas globais, a garantia de qualidade, conformidade, escala e outras demandas as forçaram a se especializar e não existe espaço para falhas além do departamento de pesquisa e desenvolvimento.  

A influência das gigantes da tecnologia e a 'moda da disrupção'    

Gigantes da tecnologia como Apple, Amazon e inovadores do Vale do Silício redefiniram a conversa em torno do digital. Com suas inovações disruptivas, eles não apenas remodelaram seus setores, mas também influenciaram a forma como as empresas percebem e buscam a mudança digital. Eles desafiaram o status quo, enfatizando o potencial da tecnologia digital para revolucionar as operações de negócios.  

O termo "disrupção digital" se transformou de uma palavra da moda em uma força poderosa que remodelou indústrias, expectativas de clientes e modelos de negócios. No entanto, muitos fabricantes B2B adotaram sem critério essa mentalidade, buscando novos fluxos de receita sem entender totalmente as implicações.  

As armadilhas da adoção acrítica  

Em resposta à disrupção, muitos fabricantes B2B se sentiram obrigados a se adaptar e iniciaram pilotos digitais, laboratórios de inovação ou programas em paralelo. Essas iniciativas eram muitas vezes financiadas por departamentos de marketing e operavam separadamente das principais funções e estratégias de negócios. Para atrair uma nova geração de talentos e fomentar uma cultura mais inovadora, sem as fronteiras das 'grandes empresas', esses locais foram colocados fisicamente longe da sede.  

A adoção da filosofia "move fast and break things" do Vale do Silício se mostrou desalinhada com a natureza e as operações da manufatura B2B, baseada em produtos tangíveis, soluções complicadas e cadeias de suprimentos intrincadas. Esses esforços frequentemente falhavam na integração com os sistemas existentes e careciam de suporte das principais unidades de negócios, resultando em sucesso limitado.  

A maioria de nós que estava lá para experimentar viu como essas atividades de lancha encontraram o atrito das operações principais. O choque de sistemas, impulsionado por uma separação de foco entre laboratórios de inovação e unidades de negócios principais, impediu o progresso e a criação de valor. A falha em integrar essas iniciativas com as operações principais contribuiu para a falta de ROI substancial para a maioria.  

Essa discrepância na abordagem e nos sistemas fez com que a inovação digital tivesse um desempenho inferior ao seu hype inicial, com apenas setores e áreas de negócios específicos experimentando uma verdadeira disrupção.   

A mudança de foco da disrupção digital para a otimização digital     

No cenário digital em rápida evolução de hoje, a chave para o sucesso B2B está em uma abordagem mais pragmática: priorizar a otimização digital em vez da disrupção. Os líderes digitais em manufatura B2B estão fazendo a transição de centros separados de inovação para colaboração multifuncional em toda a organização. Em vez de experimentos de alto risco/alta recompensa, os líderes digitais estão fortalecendo as ofertas principais, desenvolvendo ativos para o balanço patrimonial e diferenciação em torno de seus produtos principais.     

Essa mudança de foco representa a era atual da digitalização B2B, com o valor instantâneo dos negócios ocupando o lugar do motorista e as iniciativas digitais e a tecnologia sendo facilitadores em primeiro lugar. Essa abordagem pragmática alinha as iniciativas digitais com o sucesso de longo prazo e o crescimento sustentável, um afastamento da fixação anterior na disrupção, em grande parte impulsionada pelo medo de ficar de fora. 

A grande exclusão digital – separando os líderes digitais dos retardatários digitais na manufatura B2B 

Em nosso trabalho, vemos uma tendência para uma divisão – uma polarização entre empresas B2B quando se trata de maturidade e aceleração digital. Identificamos os seguintes arquétipos simplificados e as razões pelas quais eles estão acelerando e tendo sucesso ou desacelerando em sua maturidade digital. Há uma clara correlação entre os arquétipos (tabela abaixo) e a velocidade com que uma empresa sobe na escada de maturidade digital (ilustração acima). 

Nos deparamos com muitas empresas que surpreendentemente englobam vários dos arquétipos, dependendo de qual parte da organização trabalhamos. No entanto, as empresas mais bem-sucedidas são unificadas em torno de 1-2 arquétipos e têm um amplo reconhecimento da maturidade digital e do tipo de modelo operacional. 

O que é evidente é que os líderes estão se afastando dos retardatários quando se trata de crescimento. Um estudo da Accenture mostrou que, com uma taxa de crescimento 5x maior do que a dos retardatários e com expectativas mais otimistas sobre o retorno mais cedo aos níveis de crescimento pré-pandemia, os líderes estão prontos para se afastar dos retardatários após a pandemia (veja modelo abaixo). 

Através desses arquétipos, os líderes digitais na manufatura B2B normalmente dão saltos e conseguem levar suas operações principais a um novo nível. Em poucas palavras, eles não ficam presos a projetos e política. Eles aplicam o digital para melhorar as operações principais e os negócios. Os líderes digitais vêm em muitas formas e tamanhos – mas principalmente eles têm uma abordagem deliberada/consciente que foi examinada como a abordagem adequada à sua situação, mercado, nível de urgência e adesão dos investidores/conselho. 

Na era digital, investir em tecnologias e iniciativas inovadoras tornou-se a norma para as empresas que se esforçam para se manter competitivas. No entanto, a verdadeira medida de sucesso nesses investimentos muitas vezes depende da força do seu modelo operacional digital. 

Um modelo operacional digital eficaz atua como a ponte entre as aspirações digitais e o retorno tangível do investimento. Para isso, é imprescindível que seu modelo operacional digital esteja integrado às operações principais. Se seus investimentos em e-commerce estão ligados à receita gerada apenas nesse canal, porque sua equipe de vendas deve pressionar pela adoção da plataforma? P&L compartilhados entre canais digitais e não digitais são fundamentais para evitar estruturas de incentivo insalubres onde todos trabalham para sua própria ilha digital separada. 

No modelo abaixo, descrevemos três modelos operacionais de referência comuns. Da esquerda para a direita, primeiro temos um Modelo Operacional Descentralizado, onde as iniciativas digitais são descentralizadas, por exemplo, um mercado ou uma marca que amadureceu as capacidades digitais. A organização não conseguiu obter alinhamento e prioriza o financiamento e as capacidades necessárias para trabalhar em toda a empresa. Este é o modelo menos maduro e tipicamente a abordagem dos grandes incumbentes. Alguns argumentariam que é um modelo operacional não competitivo no mundo de hoje.

No meio, temos um Modelo de Centro de Excelência, onde uma parte de uma organização padronizou as melhores práticas, design, conhecimento, processos e, às vezes, tecnologias para garantir uma maneira consistente, eficiente e, idealmente, de alto valor de trabalho. As PMEs/especialistas globais fazem a curadoria de conhecimentos ou ativos e trabalham em parceria com diferentes BUs para implementar essas ideias ou ativos. Normalmente, este é o primeiro passo de não ter práticas digitais para ter algumas práticas digitais. 

À direita, temos o Core Operating Model. Esta é uma maneira ágil de organização em escala, onde as equipes autônomas estão entregando um programa em toda a empresa que é altamente centrado no cliente e na jornada. O financiamento e a responsabilidade pela entrega estão ligados em um só lugar centralmente. Nesse modelo, os mercados/BUs ou marcas aproveitarão essa capacidade centralizada para alavancar os produtos digitais. Um Modelo Operacional Digital Core é um modelo maduro, semelhante ao das empresas digitais nativas.  Exemplos de Modelos Operacionais Principais. 

Argumentamos que os líderes digitais que alavancaram a verdadeira criação de valor na mudança da disrupção digital para a otimização digital foram capazes de fazê-lo por causa de uma mudança em seu modelo operacional digital. Variantes de modelos operacionais digitais vêm em todas as formas e tamanhos; de startups e empreendimentos internos, passando por abordagens baseadas em projetos e plataformas, TI Bimodal e Hola Crazy e Self-Management (pense no modelo ágil do Spotify). Em grandes empresas B2B, atualmente vemos duas variantes predominantes de Core Operating Models;    

1. Programas ágeis escalonados como LESS e SAFe, onde equipes internas e externas são organizadas em torno de funções, processos, cerimônias e artefatos para escalar práticas ágeis em grandes organizações. Isso fornece uma estrutura planejada de como uma organização opera em uma escala maior, com o objetivo de alcançar agilidade e alinhamento entre várias equipes e departamentos.  
2. Programas ágeis liderados por produtos, onde equipes, processos e cultura internos e externos são estruturados em torno de uma abordagem centrada no produto. A melhoria contínua e o refinamento de produtos digitais, que podem ser qualquer coisa, desde o site corporativo, passando por aplicativos de serviço de campo até um portal do cliente, é feito com base em uma abordagem orientada por insights e hipóteses (ou seja, uso de produtos em tempo real, dados de vendas e dados comportamentais), resultando no lançamento de recursos novos ou aprimorados com o objetivo de melhorar a experiência geral do cliente.   

Independentemente da escolha do modelo operacional, os líderes digitais são caracterizados por ter a adesão da liderança no nível de bordo e para baixo, os investimentos digitais são consolidados em programas que permitem sinergias, evitando redundância, insourcing em escala, acúmulo de capacidades internas, redução geral de custos em determinadas áreas, ou seja, menos despesas gerais em comparação com projetos stop-start-finish. Mas o mais importante - em ambos os modelos - acima de tudo, os esforços digitais são consolidados com o objetivo de estabelecer uma conexão mais clara com a criação de valor global, ou seja, o nível de Portfólio e Programa no SAFe, onde os objetivos comerciais são traduzidos no backlog do programa. 

No entanto, como um parceiro de implementação externo, também vemos várias desvantagens de grandes programas digitais, por exemplo, SAFe. Uma desvantagem clara é a enorme sobrecarga de custos de executar um grande programa. Meio dia de planejamento de PI (Program Increment) com +50 pessoas tem um alto custo. Também é questionável se esses programas são realmente mais eficientes do que os projetos; Estamos realmente cumprindo a promessa do agile e qual é a alternativa senão o desenvolvimento em cascata? Os dois principais impulsionadores para a adoção de programas em larga escala parecem ser o insourcing no reconhecimento do digital se tornando parte do núcleo e as crescentes complexidades e dependências no ecossistema digital que não podem mais ser gerenciadas a partir de ilhas e projetos digitais separados. 

No modelo abaixo, ilustramos camadas e componentes de um modelo operacional bem-sucedido. Neste artigo, não estamos abordando a perspectiva organizacional dos modelos operacionais (embora igualmente importante). Os níveis 1-4 à esquerda compõem as camadas de um modelo operacional bem-sucedido. 

4 capas que son clave para desbloquear el ROI   

1. Alinhamento estratégico e adesão da liderança: a profunda compreensão e o compromisso de sua liderança com a integração digital são primordiais. As iniciativas digitais devem ser parte integrante da sua estratégia corporativa. 
2. Reúna a organização em torno da jornada do cliente: Seja obcecado pelo cliente em todas as coisas – digitais ou não digitais – a experiência do cliente deve determinar prioridades. Colocar o cliente no centro do seu modelo operacional ajuda a quebrar barreiras internas, desalinhamento entre departamentos e remove "ruídos", ou seja, políticos. 
3. Integração com operações principais: um modelo operacional bem-sucedido consolida todas as iniciativas digitais dentro da sua organização. Ele integra perfeitamente os esforços digitais com as principais operações de negócios, garantindo que esses dois mundos se complementem. 
4. Abordagem centrada em valor: seus programas e projetos digitais devem ter uma conexão clara com a criação de valor. Isso significa preencher a "lacuna de inovação" para o seu negócio principal. O verdadeiro sucesso vem quando os serviços digitais se tornam ativos com valor tangível, aqueles que você pode capitalizar. Eles não devem ser percebidos como custos afundados, mas como ativos, como um prédio ou uma máquina. Não se trata apenas de prova de conceito; trata-se de industrialização e operacionalização. 

O que temos visto com nossos clientes nos últimos anos é que empresas digitalmente maduras se concentraram nos níveis 1, 2 e 3, o que significa que seu programa digital foi fundamentado em uma Estratégia Corporativa (nível 1), talvez até tenham projetado uma organização liderada por produto focada nas jornadas do cliente (nível 2) e talvez também estabeleçam capacidades bem definidas (nível 3). No entanto, quase todas as empresas estão lutando para conectar seus investimentos digitais com a criação de valor real e de uma forma mensurável que permita a otimização e melhoria contínuas com base em dados críticos de negócios em tempo real (nível 4). 

À medida que o Digital está se tornando cada vez mais integrado às operações principais, a liderança da empresa está exigindo um nível mais alto de transparência quando se trata de criação de valor. Para líderes seniores com P&ampL Digital conectando o nível 1-3 com o nível 4, uma criação de valor clara e mensurável deve ser uma prioridade fundamental. Claro, os casos de negócios são feitos para conectar investimentos com criação de valor. Mas os casos de negócios são amplamente baseados em promessas, suposições e expectativas. Prevemos que, à medida que as empresas avançam em direção à Otimização Digital e estabelecem modelos operacionais onde o digital é parte integrante das operações principais, novos níveis de transparência para a criação de valor são necessários. A inspiração pode ser buscada em players puros de comércio eletrônico on-line, onde as decisões de negócios e melhorias de produtos são feitas com base em dados em tempo real, ou seja, dados de vendas e dados comportamentais. 

Em conclusão: acelerando a digitalização através do valor do núcleo 

No cenário digital em rápida evolução de hoje, a chave para o sucesso B2B está em uma abordagem mais pragmática: priorizar a otimização digital em vez da disrupção (ou melhor, ser muito deliberado quando você trabalha com um ou outro). Outra forma de expressar isso é a capacitação digital (otimização) em detrimento da inovação digital (disrupção). 

Vimos mudanças significativas na evolução da transformação digital dentro da manufatura B2B. A disrupção como tema tem ido e vindo e as empresas B2B reduziram a maioria dos projetos do lado digital. Os projetos e produtos digitais que são bem-sucedidos fazem parte da otimização das operações principais, por exemplo, o comércio eletrônico. Neste artigo, defendemos que a transformação digital precisa acontecer perto do core do negócio. Para isso, o modelo operacional torna-se essencial. 

Seu modelo operacional define como seu negócio opera, desde suas estratégias e processos até sua cultura e estrutura organizacional. Quando se trata de investimentos digitais, é o eixo que determina se essas iniciativas estão destinadas ao sucesso ou ao fracasso. 

Seu modelo operacional deve ser o modelo através do qual seus investimentos digitais se traduzem em valor mensurável, afastando-o de projetos digitais isolados 

e em direção a uma estratégia digital coesa e orientada para o lucro que gere ativos reais para o balanço da empresa. 

Neste artigo, argumentamos que, à medida que o digital se torna uma parte cada vez mais integrante do core business da maioria das empresas B2B, o modelo operacional deve ser revisto de acordo. Estabelecer o modelo operacional correto, com a experiência digital como parte integrante e não como elemento estranho, pode ser o fator crítico que distingue os líderes digitais dos retardatários digitais.