La evolución de la transformación digital en la manufactura B2B

En el mundo de la fabricaciónmanufactura B2B tradicional, la promesa de la creación de valor digital ha sido un foco de atención de la gerenciapara los líderes del negocio durante más de una década. Sin embargo, el viajecamino y los resultados en estas empresas han sido diversos y, para muchos, algo decepcionantes. En este artículo argumentamos que, a medida que lo digital se convierte en una parte cada vez más integral del negocio principal de la mayoría de las empresas B2B, el modelo operativo debe revisarse en consecuencia. 

Las empresas B2B deben revisar su modelo operativo en base a lo siguiente:  

A medida que lo digital se convierte en una parte integral del negocio principal, el modelo operativo debe revisarse en consecuencia.  

Cuando tiene éxito, el modelo operativo digital afecta al modelo operativo de negocio y las líneas entre ambos se difuminan. Para las empresas digitalmente maduras, esta distinción tiene poco sentido.  

Una organización reacciona al cambio como un sistema inmunológico a un virus. El modelo operativo, si tiene éxito, puede actuar como la vacuna.  

Profundizaremos en la evolución de la transformación digital en la fabricaciónindustria de manufactura B2B a través de estos 4 aspectos:

1. La evolución de la digitalización B2B  
2. Lecciones aprendidas  
3. Arquetipos de adopción digital  
4. Componentes de Modelos Operativos exitosos  
5. Para obtener una comprensión más profunda, comencemos por observar el contexto de la digitalización en B2B.  

Para comprenderlo mejor, empecemos por analizar el contexto de la digitalización en el B2B.

El contexto de la digitalización B2B 

En la industria de la manufactura B2B, la transformación digital ha sido un viaje complejo. A diferencia de las empresas nativas digitales y SaaS, de donde provienen muchas de las mejores prácticas en transformación digital, los fabricantes B2B tradicionales se enfrentan a un legado único y un enfoque operativo. Sus ingresos dependen de productos físicos, con amplias operaciones que involucran la producción, las cadenas de suministro y los almacenes. Esto influye en la estructura organizativa, el tipo de talento disponible, la cultura y los procesos bien establecidos. El dicho "siempre lo hemos hecho así" dicta la toma de decisiones y la óptica a través de sistemas profundamente arraigados que dan forma a las operaciones diarias y al lugar de trabajo.  

Estos sistemas abarcan no solo la infraestructura tecnológica, sino también las estructuras informales de incentivos que definen la cultura de la empresa. La mayoría de los fabricantes tuvieron una cultura emprendedora en algún momento. Pero a medida que crecían hasta convertirse en empresas globales, el aseguramiento de la calidad, el cumplimiento de regulaciones, la escala y otras demandas los obligaron a especializarse y a tener poco o ningún margen para el fracaso más allá del departamento de investigación y desarrollo.  

La influencia de los gigantes tecnológicos y la 'moda de la disrupción'  

Gigantes tecnológicos como Apple, Amazon y los innovadores de Silicon Valley han redefinido la conversación en torno a lo digital. Con sus innovaciones disruptivas, no solo han remodelado sus industrias, sino que también han influido en la forma en que las empresas perciben y persiguen el cambio digital. Desafiaron el statu quo, enfatizando el potencial de la tecnología digital para revolucionar las operaciones comerciales.  

El término "disrupción digital" pasó de ser una palabra de moda a una fuerza poderosa que remodeló las industrias, las expectativas de los clientes y los modelos de negocio. Sin embargo, muchos fabricantes B2B adoptaron esta mentalidad de forma acrítica, buscando nuevas fuentes de ingresos sin comprender completamente las implicaciones.  

Las trampas de la adopción acrítica 

En respuesta a la disrupción, muchas empresas de manufactura B2B se sintieron obligadas a adaptarse e iniciaron pilotos digitales, laboratorios de innovación o programas paralelos. Las iniciativas, a menudo, las financiaban los departamentos de marketing y operaban aparte de las funciones y estrategias comerciales principales. Para atraer a una nueva generación de talentos y fomentar una cultura más innovadora, sin los límites de las "grandes corporaciones", estas funciones se ubicaron físicamente lejos de la planta de producción.  

La adopción de la filosofía de Silicon Valley de "moverse rápido y romper cosas" demostró no estar alineada con la naturaleza y las operaciones de la fabricación B2B, basada en productos tangibles, soluciones complicadas y cadenas de suministro intrincadas. Con frecuencia, estos esfuerzos no se integraban con los sistemas existentes y carecían del apoyo de las unidades de negocio básicas, lo que daba lugar a un éxito limitado.  

La mayoría de los que estuvimos allí para experimentarlo vimos cómo estas actividades disruptivas se encontraron con la fricción de las operaciones principales. El choque de sistemas, impulsado por la separación de los enfoques entre los laboratorios de innovación y las unidades de negocio principales, obstaculizó el progreso y la creación de valor. El hecho de que no se integraran estas iniciativas con las operaciones principales contribuyó a la falta de un retorno de la inversión sustancial para la mayoría. 

Esta discrepancia en el enfoque y los sistemas hizo que la innovación digital tuviera un rendimiento inferior a su expectativa inicial, y que solo industrias y áreas de negocio específicas experimentaran una verdadera disrupción.   

El cambio de enfoque de la disrupción digital a la optimización digital  

En el panorama digital actual, que evoluciona rápidamente, la clave del éxito B2B radica en un enfoque más pragmático: priorizar la optimización digital sobre la disrupción. Los líderes digitales en la manufactura B2B están pasando de centros de innovación separados a la colaboración multifuncional en toda la organización. En lugar de experimentos de alto riesgo/alta recompensa, los líderes digitales están fortaleciendo las ofertas principales, desarrollando activos para el balance y la diferenciación en torno a sus productos principales.   

Este cambio de enfoque representa la era actual de la digitalización B2B, con el valor empresarial instantáneo sentado en el asiento del conductor y las iniciativas digitales y la tecnología como facilitadores en primer lugar. Este enfoque pragmático alinea las iniciativas digitales con el éxito a largo plazo y el crecimiento sostenible, lo que supone un alejamiento de la fijación anterior por la disrupción, impulsada en gran medida por el miedo a perderse algo. 

La gran brecha digital: separa a los líderes digitales de los rezagados digitales en la fabricación B2B 

En nuestro trabajo vemos una tendencia hacia una división, una polarización entre las empresas B2B en lo que respecta a la madurez digital y la aceleración. Identificamos los siguientes arquetipos simplificados y las razones por las que se están acelerando y teniendo éxito o desacelerándose en su madurez digital. Existe una clara correlación entre los arquetipos (tabla siguiente) y la velocidad a la que una empresa asciende en la escala de madurez digital (ilustración anterior).   

Nos encontramos con muchas empresas que, sorprendentemente, abarcan varios de los arquetipos dependiendo de la parte de la organización con la que trabajemos. Sin embargo, las empresas más exitosas se unifican en torno al primer y segundo arquetipo y tienen un reconocimiento en toda la empresa de la madurez digital y el tipo de modelo operativo. 

Lo que es evidente es que los líderes se están alejando de los rezagados cuando se trata de crecimiento. Un estudio de Accenture mostró que, con una tasa de crecimiento 5 veces mayor que la de los rezagados y con expectativas más optimistas sobre volver antes a los niveles de crecimiento pandemia, los líderes están preparados para alejarse de los rezagados (ver modelo a continuación). 

A través de estos arquetipos, los líderes digitales en la fabricación B2B suelen dar saltos y logran llevar sus operaciones principales a un nuevo nivel. En pocas palabras, no se quedan atascados en proyectos y política. Aplican lo digital para mejorar las operaciones principales y el negocio. Los líderes digitales vienen en muchas formas y tamaños, pero principalmente tienen un enfoque deliberado/consciente que ha sido examinado como el enfoque que se ajusta a su situación, mercado, nivel de urgencia y aceptación de los inversores/junta directiva. 

En la era digital, invertir en tecnologías e iniciativas innovadoras se ha convertido en la norma para las empresas que se esfuerzan por seguir siendo competitivas. Sin embargo, la verdadera medida del éxito en estas inversiones a menudo depende de la solidez de su modelo operativo digital. 

Un modelo operativo digital eficaz actúa como puente entre las aspiraciones digitales y el retorno tangible de la inversión. Para ello, es imprescindible que su modelo operativo digital esté integrado con las operaciones principales. Si sus inversiones en comercio electrónico están vinculadas a los ingresos generados solo en ese canal, ¿por qué debería su equipo de ventas impulsar la adopción de la plataforma? Las pérdidas y ganancias compartidas entre canales digitales y no digitales son fundamentales para evitar estructuras de incentivos poco saludables en las que todos trabajan para su propia isla digital separada. 

En el siguiente modelo, hemos esbozado tres modelos operativos de referencia comunes. De izquierda a derecha, primero tenemos un modelo operativo descentralizado, donde las iniciativas digitales están descentralizadas, por ejemplo, un mercado o una marca que ha madurado capacidades digitales. La organización no ha podido alinearse y prioriza la financiación y las capacidades necesarias para trabajar en toda la empresa. Este es el modelo menos maduro y, por lo general, el enfoque de los grandes operadores tradicionales. Algunos dirían que es un modelo operativo poco competitivo en el mundo actual. 

En el medio, tenemos un Modelo de Centro de Excelencia, donde una parte de una organización ha estandarizado las mejores prácticas, el diseño, el conocimiento, los procesos y, a veces, las tecnologías para garantizar una forma de trabajo consistente, eficiente e, idealmente, de alto valor. Las pymes y los expertos de todo el mundo seleccionan los conocimientos especializados o los activos y trabajan en colaboración con diferentes unidades de negocio para poner en marcha esas ideas o activos. Por lo general, este es el primer paso de no tener prácticas digitales a tener algunas prácticas digitales. 

A la derecha, tenemos el Modelo Operativo Básico. Se trata de una forma ágil y escalada de organización, en la que los equipos autónomos ofrecen un programa para toda la empresa que está muy centrado en el cliente y el recorrido. La financiación y la rendición de cuentas para la ejecución están vinculadas a un solo lugar de forma centralizada. En este modelo, los mercados/unidades de negocio o marcas aprovecharán esa capacidad centralizada para aprovechar los productos digitales. Un Modelo Operativo Central digital es un modelo maduro, similar al de las empresas digitales nativas. Ejemplos de modelos operativos básicos. 

Argumentamos que los líderes digitales que han aprovechado la verdadera creación de valor desde el traslado de la disrupción digital a la optimización digital han podido hacerlo debido a un cambio en su modelo operativo digital. Las variantes de los modelos operativos digitales vienen en todas las formas y tamaños; desde startups y emprendimientos internos, pasando por enfoques basados en proyectos y plataformas, TI bimodal y Hola crazy & Self-Management (piensa en el modelo ágil de Spotify). En las empresas B2B más grandes vemos actualmente dos variantes predominantes de los modelos operativos principales;   

1. Programas ágiles escalados como LESS y SAFe en los que los equipos internos y externos se organizan en torno a roles, procesos, ceremonias y artefactos para escalar las prácticas ágiles en grandes organizaciones. Esto da un marco estructurado para cómo una organización opera a mayor escala, para lograr agilidad y alineación entre múltiples equipos y departamentos.  
2. Programas ágiles orientados al producto en los que los equipos, los procesos y la cultura internos y externos se estructuran en torno a un enfoque centrado en el producto. La mejora y el perfeccionamiento continuos de los productos digitales, que pueden ser cualquier cosa, desde el sitio web corporativo, pasando por las aplicaciones de servicio de campo hasta un portal de clientes, se realiza sobre la base de un enfoque basado en ideas e hipótesis (es decir, uso del producto en tiempo real, datos de ventas y datos de comportamiento), lo que da como resultado el lanzamiento de funciones nuevas o mejoradas con el objetivo de mejorar la experiencia general del cliente.

Los líderes digitales aceptan el liderazgo a nivel de la junta directiva y hacia abajo, las inversiones digitales se consolidan en programas que permiten sinergias, evitar redundancia, internalizar a escala, desarrollar capacidades internas, reducir costos generales en ciertas áreas, menos gastos generales en comparación con los proyectos de parada, inicio y finalización. Pero lo más importante es que, sobre todo, en ambos modelos se consolidan los esfuerzos digitales con el objetivo de establecer una conexión más clara con la creación de valor general, es decir, a nivel de cartera y programa en SAFe, donde los objetivos comerciales se traducen en el backlog del programa. 

Sin embargo, como socio de implementación externo, también vemos varias desventajas de los grandes programas digitales, por ejemplo, SAFe. Una clara desventaja es el enorme costo de ejecutar un programa grande. Medio día de planificación de PI (Incremento del Programa) con +50 personas tiene un alto costo. También es cuestionable si estos programas son realmente más eficientes que los proyectos; ¿Estamos cumpliendo realmente la promesa de la metodología ágil y cuál es la alternativa si no es el desarrollo en cascada? Los dos principales impulsores de la adopción de programas a gran escala parecen ser la internalización, en reconocimiento de que lo digital se está convirtiendo en parte del núcleo y las crecientes complejidades y dependencias en el ecosistema digital que ya no se pueden gestionar desde islas y proyectos digitales separados. 

En el siguiente modelo hemos ilustrado las capas y componentes de un modelo operativo exitoso. En este artículo no estamos abordando la perspectiva organizacional de los modelos operativos (aunque igualmente importante). Los niveles 1-4 a la izquierda conforman las capas de un modelo operativo exitoso.

4 capas que son clave para desbloquear el ROI   

1. Alineación estratégica y aceptación por parte del liderazgo: El profundo conocimiento y compromiso de su liderazgo con la integración digital es primordial. Las iniciativas digitales deben ser una parte integral de su estrategia corporativa. 
2. Reunir a la organización en torno al recorrido del cliente: Obsesionarse con el cliente en todas las cosas, digitales o no digitales, la experiencia del cliente debe determinar las prioridades. Poner al cliente en el centro de su modelo operativo ayuda a romper las barreras internas, la desalineación entre departamentos y elimina el "ruido", es decir, la política. 
3. Integración con Core Operations: Un modelo operativo exitoso consolida todas las iniciativas digitales dentro de su organización. Integra a la perfección los esfuerzos digitales con las operaciones comerciales principales, lo que garantiza que estos dos mundos se complementen entre sí. 
4. Enfoque centrado en el valor: Sus programas y proyectos digitales deben tener una conexión clara con la creación de valor. Esto significa cerrar la "brecha de innovación" con su negocio principal. El verdadero éxito llega cuando los servicios digitales se convierten en activos con valor tangible, que se pueden capitalizar. No deben percibirse como costos hundidos, sino como activos, al igual que un edificio o una máquina. No se trata solo de una prueba de concepto; Se trata de la industrialización y la operacionalización. 

Lo que hemos visto con nuestros clientes en los últimos años es que las empresas digitalmente maduras se han centrado en los niveles 1, 2 y 3, lo que significa que su programa digital se ha basado en una estrategia corporativa (nivel 1), tal vez incluso han diseñado una organización orientada al producto centrada en los viajes del cliente (nivel 2) y quizás también han establecido capacidades bien definidas (nivel 3). Sin embargo, casi todas las empresas tienen dificultades para conectar sus inversiones digitales con la creación de valor real y de una manera medible que permita la optimización y mejora continúas basadas en datos críticos para el negocio en tiempo real (nivel 4). 

A medida que lo digital se integra cada vez más con las operaciones principales, el liderazgo de la empresa exige un mayor nivel de transparencia en lo que respecta a la creación de valor. Para los líderes sénior con P&L digital que conecta el nivel 1-3 con el nivel 4, una creación de valor clara y medible debe ser una prioridad clave. Claro, los casos de negocio se hacen para conectar las inversiones con la creación de valor. Pero los casos de negocio se basan en gran medida en promesas, suposiciones y expectativas. Predecimos que, a medida que las empresas avanzan hacia la optimización digital y establecen modelos operativos en los que lo digital es una parte integral de las operaciones principales, se necesitan nuevos niveles de transparencia para la creación de valor. La inspiración podría buscarse en los actores puros del comercio electrónico en línea, donde las decisiones comerciales y las mejoras de los productos se realizan en función de datos en tiempo real, es decir, datos de ventas y datos de comportamiento. 

En conclusión: acelerar la digitalización a través del valor desde el núcleo del negocio 

En el panorama digital actual, que evoluciona rápidamente, la clave del éxito B2B radica en un enfoque más pragmático: priorizar la optimización digital sobre la disrupción (o más bien ser muy deliberado cuando se trabaja con uno u otro). Otra forma de expresarlo es la habilitación digital (optimización) sobre la innovación digital (disrupción). 

Hemos visto cambios significativos en la evolución de la transformación digital dentro de la fabricación B2B. La disrupción como tema ha ido y venido y las empresas B2B han reducido la mayoría de los proyectos paralelos digitales. Los proyectos y productos digitales que tienen éxito forman parte de la optimización de las operaciones principales, por ejemplo, el comercio electrónico. En este artículo hemos argumentado que la transformación digital debe ocurrir cerca del núcleo del negocio. Para ello, el modelo operativo se vuelve esencial. 

Su modelo operativo define cómo opera su negocio, desde sus estrategias y procesos hasta su cultura y estructura organizativa. Cuando se trata de inversiones digitales, es el eje que determina si estas iniciativas están destinadas al éxito o al fracaso. 

Su modelo operativo debe ser el que sus inversiones digitales se traduzcan en valor medible, alejándolo de los proyectos digitales aislados y acercándolo a una estrategia digital cohesiva y orientada a las ganancias de activos reales para el balance empresarial. 

Como lo digital se convierte en parte cada vez más integral del negocio principal de la mayoría de las empresas B2B, el modelo operativo debe revisarse en consecuencia. Establecer el modelo operativo adecuado, con la experiencia digital como parte integral y no como elemento ajeno, puede ser el factor crítico que distinga a los líderes digitales de los rezagados digitales.